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Change Management: Ambidextrie versus Agilität

Neben der Digitalisierung hat sich die Agilität zu einem der beliebtesten Modeworte im Business gemausert. Doch wie agil sollen und dürfen Mitarbeitende tatsächlich sein? Der Beitrag – dritter Teil einer mehrteiligen Serie – beschreibt das Spannungsfeld Beweglichkeit in Veränderungsprojekten.
04. Oktober 2019 - Martin Classen

Der Begriff Agilität wird besonders gerne benutzt, wenn ein behäbiges Unternehmen speditiver werden soll, um eine grössere Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit zu erzielen. Doch auch der Gegenpol, die Bürokratie, kann in vielen Situationen einen spröden Charme entfalten.

Agilität setzt auf eine breite Mitwirkung und nimmt die hierarchische Herrschaft zurück. Sämtliche Formalien werden verabscheut, denn damit komme nur das Misstrauen seitens des Topmanagements gegenüber mittleren Kadern und Mitarbeitern auf der Umsetzungsebene zum Ausdruck. Statt auf Policies, Controlling und Compliance setzt Agilität auf Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Entscheidungskompetenz vor Ort.

Andererseits ist es die Sehnsucht nicht weniger Menschen, dass in ihrem (Arbeits-)Leben Stabilität und Sicherheit die Oberhand behalten. Für sie ist agil gleich fragil und damit instabil und unsicher. Die Bürokratie mag gelegentlich zwar etwas schwerfällig erscheinen. Wer möchte aber, dass beispielsweise eine Flugzeugpilotin, ein Reaktortechniker oder eine Bilanzbuchhalterin das jeweilige Regelwerk beiseiteschieben und Anweisungen missachten, um beispielsweise statt in Zürich „agil“ in Genf zu landen? In Regeln, Checklisten und Verfahrensvorschriften steckt das jahrzehntelange Know-how einer Organisation, das aus früheren Problemen und Desastern entstanden ist. Und ganz klar: Die staatlichen Gesetze verlangen ebenfalls eine gewisse Ordnung und weisen die Agilität in ihre Schranken.

 

Drei ausgewählte Leitfragen

  1. Können, dürfen und wollen die Mitarbeiter agil sein?
  2. Wird mit Agilität die persönliche Verantwortung verwässert?
  3. Wie werden agile Freigeister an die (lange) Leine genommen?

 

Empfehlung

Agilität ist zum Erfolgsfaktor für das Management der 2020er-Jahre erklärt worden, da mit ihr der Mief und Staub einer überbordenden Regelungswut weggeräumt wird. Mit der Agilität ist das aber so eine Sache, weil sie zerbrechliche Zustände erzeugen kann. Denn sie verzichtet auf „vier grosse H“: Halt, Heimat, Historie und Hoheitsakte.

Die Agilität setzt erstens auf eine Belegschaft, die sich frei bewegen will und für die der organisatorische Halt bedeutungslos ist, als ob sämtliche Arbeitnehmer völlig selbstständig entscheiden und vorgehen möchten. Sie setzt zweitens auf Menschen, die fast schon wie Vagabunden umherziehen und die keine Heimat mehr als sicheren Hafen brauchen. Agilität setzt drittens auf möglichst wenige Formalismen und stattdessen auf individuelle Erkundungsprozesse, mit der die historischen Erfahrungen einer „lernenden Organisation“ übersehen oder gar vergessen werden. Und sie setzt viertens auf eine weitgehende Reduktion von Macht und Kontrolle, weil Entscheidungen von „denen da oben“ als lästige Einschränkung empfunden werden.

Bei Veränderungsprojekten erfordert das Spannungsfeld Beweglichkeit deshalb ein feines Gespür, wann die Agilität konstruktive Energien freisetzt und wann, zumindest für eine gewisse Zeit und in bestimmten Bereichen, die Bürokratie ihre Vorteile ausspielen kann. In Zeiten des Wandels ist von Agilität als Pauschalrezept abzuraten. Dies wissen nicht nur Prinzipienreiter, sondern auch erfahrene Leader. Natürlich wird Flexibilität in den meisten Unternehmen an Bedeutung gewinnen: mit einer Gleichzeitigkeit agiler und bürokratischer Lösungen unter dem Dach einer Firma, dem „dual operating system“, wie dies vom Change-Papst John Kotter genannt worden ist. Er und viele andere berufen sich heute auf die sogenannte „Ambidextrie“, wie die beiden US-Forscher Charles O´Reilly und Michael Tushman die Gleichzeitigkeit (und Gleichberechtigung) beider Welten bezeichnet haben. In der konkreten Situation kommt es darauf an, was die jeweils bessere Lösung ist.

 

Zum Autor

Martin Classen ist seit 30 Jahren Berater, Coach und Autor von zehn Studien und vier Büchern. Er ist am Bodensee aufgewachsen und lebt in Freiburg im Breisgau und in Basel. In seinem aktuellen Buch faltet er die 15 Spannungsfelder bei Veränderungen auf, beantwortet die Leitfragen zum jeweils besten Vorgehen und gibt konkrete Tipps zum Abwägungsprozess.

 

Das Buch

Martin Classen: «Spannungsfelder im Change Management: Veränderungen situativ gestalten», Handelsblatt Fachmedien, Düsseldorf (D), 1. Auflage 2019, 216 Seiten, Hardcover, Format 17 x 24 cm, EUR 39.00, ISBN: 978-3-947711-09-3, auch als eBook und im Bundle erhältlich


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